Personalidad agradable y persuasiva, complementada con un sano optimismo.
Paciencia y autodominio.
Energía en cantidades generosas, moderado por actitudes de cooperación.
Presentación y atuendo personal impecables.
Entusiasmo por su trabajo.
El analista de tiempos, al observar y tratar a los diversos trabajadores, tiene que aprender a reconocer las cualidades humanas de una persona y tener luego muy en cuenta las limitaciones de la naturaleza humana. De este modo, para lograr la cooperación tiene que determinar y seguir el mejor de los posibles métodos de acercamiento hacia el trabajador. Para ello necesita saber analizar las actitudes del obrero hacia un trabajo, sus compañeros, la compañía y al propio analista de tiempos.
Responsabilidades del supervisor:
Todos y cada uno de los supervisores de una factoría son representantes de la empresa. Después de un operario o trabajador, nadie en la fábrica o planta está tan cerca de los trabajos u operaciones específicos como el supervisor. En vista de lo anterior tiene que aceptar ciertas responsabilidades en relación con el establecimiento de los estándares de tiempos.
Para comenzar, el supervisor debe sentirse obligado a procurar que prevalezcan estándares de tiempos equitativos, con el fin de conservar relaciones armoniosas con los trabajadores del departamento o sección a su cargo. Tanto los estándares "estrechos" como los "holgados" son causa directa de interminables problemas con el personal, y cuanto más pueda evitárselos, tanto más fácil y placentero resultará su trabajo.Es natural que si todos los estándares fueran demasiado liberales, sus responsabilidades de supervisión resultarían relativamente fáciles. Sin embargo, esta situación no puede existir en la práctica, ya que no se podría competir con semejantes estándares.
El supervisor debe notificar con tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado. Esto despeja el camino tanto al analista de tiempos como al operario. Este último tendrá la certeza de que su superior inmediato está en conocimiento de que se va a tratar de evaluar el tiempo de su trabajo, y de que así tendrá oportunidad de exponer las dificultades que cree pudieran ser corregidas antes de establecer el estándar. Naturalmente que el analista de tiempos se sentirá más seguro sabiendo que su presencia ya es esperada.
Una de las responsabilidades del supervisor es ver que se utilice el método correcto establecido por el departamento de métodos, y que el operario que se seleccione sea competente y tenga la debida experiencia en el trabajo. Aun cuando se requiere que el analista de tiempos tenga experiencia práctica en el área de trabajo que se vaya a estudiar, sería muy difícil esperar que pudiera ser infalible tratándose de especificaciones de todos los métodos y procesos. De manera que debe considerar al supervisor como colaborador en la verificación de que todas las herramientas de corte estándebidamente afiladas, de que se emplee el lubricante correcto y de que se lleve a cabo adecuadamente la selección de valores de alimentación, velocidad y profundidad de corte.
Si, por alguna razón, resultara casi imposible poder efectuar un estudio de tiempos en condiciones regulares, el supervisor inmediatamente deberá ponerlo en conocimiento del analista de tiempos.
En general, el supervisor tiene la responsabilidad de ayudar y cooperar con el analista de tiempos en toda forma posible a fin de llegar a definir o aclarar una operación. Debe considerar cuidadosamente cuantas sugerencias de mejoramiento sean hechas por el analista. y utilizar plenamente sus propios conocimientos e influencia para establecer el método más conveniente junto con el departamento de métodos, antes de realizar el estudio por medio del cronómetro.
El supervisor es responsable también de que su personal utilice el método prescrito, y debe ayudar y entrenar concienzudamente a los trabajadores bajo su jurisdicción a perfeccionar tal método. Debe además responder abiertamente a cualesquiera preguntas planteadas por el operario, respecto de la operación.
El supervisor debe notificar inmediatamente al departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido en los métodos de su departamento, a fin de que pueda hacerse el ajuste apropiado de estándares. Este procedimiento debe seguirse sin tener en cuenta el grado de ajuste sufrido por el método. Los cambios de métodos comprenderán cosas como cambio en el manejo de materiales hacia o desde la estación de trabajo, cambio en el procedimiento de inspección, modificación de alimentaciones y velocidades, alteración de la distribución de equipo de la estación de trabajo, y los cambios en el proceso.
Hay que pedir al supervisor que firme el estudio de tiempos original cuando se haya terminado un estudio, lo que indicará que ha cumplido con todas sus responsabilidades relativas a dicho estudio. Puede asegurarse a los supervisores que el aceptar y cumplir bien sus responsabilidades en lo tocante al estudio de tiempos, demostrara que están al frente de departamentos que funcionan con armonía, que serán bien vistos por la dirección de la empresa, la organización sindical y los propios trabajadores. Todo supervisor que no sepa cumplir con sus responsabilidades, contribuirá al establecimiento de tasas injustas de salarios que traerán consigo numerosas dificultades y conflictos con los trabajadores, presiones por parte de la empresa e insatisfacción por parte del sindicato.
Responsabilidades del sindicato
La mayor parte de los organismos sindicales se opone a la medición del trabajo y preferirían que todos los estándares fuesen establecidos por arbitraje. Sin embargo los sindicatos reconocen que los estándares son necesarios para el funcionamiento provechoso de una empresa, y que la dirección o gerencia continuará su desarrollo mediante las técnicas de medición del trabajo principales.
Además, todo dirigente o representante de sindicato sabe que los estándares de tiempo deficientes le causarán problemas tanto a él como a la dirección de la empresa. Un sindicato debe aceptar ciertas responsabilidades inherentes al estudio de tiempos, con miras a operar una organización en buenas condiciones, dentro de una empresa rentable o productiva.
Por medio de programas de instrucción y entrenamiento el sindicato debe instruir a todos sus miembros acerca de los principios, teoría y necesidad económica de la práctica del estudio de tiempos. Todo mundo tiene tendencia a desconfiar de lo que no se conoce bien. Difícilmente podrá esperarse que los operarios muestren entusiasmo hacia el estudio de tiempos si no conocen nada acerca de él. Esto se verifica especialmente en vista de su formación. El sindicato debe aceptar, por lo tanto, la responsabilidad de ayudar a esclarecer y explicar este importante medio productivo a la dirección de una empresa.
Un representante sindical debe cerciorarse de que el estudio de tiempos comprenda un registro completo de las condiciones de trabajo, como son el procedimiento de laborar y la distribución de equipo en el sitio de trabajo. Debe comprobar también que la descripción del trabajo actual sea exacta y completa.
También es aconsejable que el representante del sindicato vea que se haya efectuado la descomposición en elementos con límites bien definidos, ayudando así a asegurar la consistencia de los tiempos elementales. Debe verificar que el estudio corresponda a un periodo de tiempo lo bastante largo, para que refleje con exactitud todas las variaciones que normalmente ocurren al llevar a cabo una operación, así como las demoras inevitables típicas. El estudio de tiempos es una técnica de muestreo, y las muestras de tamaño insuficiente pueden conducir a resultados erróneos.
Un sindicato debe exigir que sus miembros cooperen con el analista de tiempos y se abstengan de prácticas que tiendan a ocasionar que sus actuaciones queden por debajo de la escala de calificaciones. Alentar a los operarios a engañar al
analista de tiempos sólo conduce a una cosa: una deficiente estructura de estándares que incluirá las tasas muy liberales y muy estrechas.
El organismo sindical debe aceptar la responsabilidad de ver que se pongan en operación estándares actualizados siempre que se haya llevado a cabo un cambio de métodos. Cuando se revisan los procedimientos el sindicato debe preocuparse por que se notifique al departamento de tiempos mediante los conductos de autoridad correspondientes.
Los sindicatos que adiestran a sus miembros en lo tocante al estudio de tiempos, fomentan la cooperatividad ayudan con todos sus recursos al programa de la dirección, obtendrán los beneficios de una mayor cooperación en la mesa de negociación, menos suspensiones de trabajo y miembros de su organización mucho más satisfechos. Las organizaciones sindicales que fomentan la desconfianza en el estudio de tiempos y facilitan un programa de "mantener al operario en la oscuridad", tendrán que hacer frente a multitud de quejas y conflictos de parte de sus miembros, así como a grupos directivos difíciles de tratar y, después de un cierto tiempo, a la aparición de un número de suspensiones de trabajo capaces de crear graves dificultades a las partes laboral y empresarial.
Responsabilidades del trabajador:
Todo obrero o empleado debe tener suficiente interés en el buen funcionamiento de su compañía, para aportar sin reservas su plena colaboración en toda práctica y procedimiento que trate de implantar la empresa con fines de
mejoramiento. Desgraciadamente, rara vez se encuentra semejante situación; sin embargo, puede alcanzarse en algún grado si la dirección de una compañía muestra su deseo de operar con estándares justos, tasas de salarios justas, buenas condiciones de trabajo y beneficios o prestaciones adecuados para los trabajadores, en forma de planes de seguros y jubilación. Una vez que la empresa toma la iniciativa en estas áreas, es de esperar que todo trabajador colabore en todas las operaciones y en técnicas de control de la producción.
Los operarios deben ser responsables de dar una apreciación justa a los nuevos métodos a introducir. Deben cooperar plenamente en la eliminación de todos los tropiezos inherentes a prácticamente toda innovación. El operario debe aceptar como una de sus responsabilidades la de hacer sugerencias dirigidas al mejoramiento de los métodos. Nadie está más cerca de cada trabajo que quien lo ejecuta, y por eso el operario puede hacer una eficaz contribución a la compañía y a sí mismo, haciendo su parte en el establecimiento de los métodos ideales.
El operario tiene la responsabilidad de ayudar al analista de tiempos a descomponer el trabajo en elemento, asegurando de este modo que todos los detalles del mismo sean tomados en cuenta. También será responsable de trabajar a un ritmo continuo y normal mientras se efectúa el estudio, y debe introducir el menor número de elementos extraños y movimientos adicionales. Tendrá la responsabilidad de seguir con exactitud el método prescrito, y de no intentar engaño alguno al analista de tiempos introduciendo un método artificioso, con el propósito de alargar el tiempo del ciclo y obtener un estándar más holgado o liberal.
2.5 EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPO
El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos comprende un cronómetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos. Formas impresas para estudio de tiempos y calculadora de bolsillo.
Además de lo anterior, ciertos instrumentos registradores de tiempo que se emplean con éxito y tienen algunas ventajas sobre el cronómetro, son las máquinas registradoras de tiempo, las cámaras cinematográficas y el equipo de videocinta.
Se observará que el equipo necesario para el estudio de tiempos o medición del trabajo, no es tan elaborado ni tan costoso como el que se requiere para el estudio del micromovimientos. En general, las aptitudes y la personalidad del analista de tiempos son lo básico para el éxito y no el equipo utilizado.
2.5.1 CRONOMETROS
Varios tipos de cronómetros, la mayoría de los cuales se hallan comprendidos en alguna de las clasificaciones siguientes:1. Aparato para decimales de minuto (de 0.01 min.)2. Aparato para decimales de minuto (de 0.001 min.)3. Aparato para decimales de hora (de 0.0001 de hora)4. Cronómetro electrónico.
El cronómetro decimal de minutos que se indica en la figura 13-1 tiene su carátula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla mayor requerirá un minuto. El cuadrante pequeño del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada una a un minuto. Por cada revolución de la manecilla mayor, la manecilla menor se desplazará. Una división, o sea, un minuto.
El cronómetro decimal de minutos tiende a ser el favorito de los analistas de tiempos por la facilidad con que se lee y registra. Su manecilla mayor se mueve a un 60% de la velocidad de la aguja mayor de un cronómetro decimal de hora, de suerte que los puntos terminales son más claros. Al registrar las medidas de tiempo, el trabajo del analista se simplifica porque las lecturas elementales se hacen en centésimos de minuto, eliminando los ceros que hay que anotar cuando se usa el cronómetro decimal de hora, el cual se lee en diezmilésimos de hora.
El cronómetro decimal de minutos de 0.001 min. es parecido al cronómetro decimal de minutos de 0.01 min. En el primero cada división de la manecilla mayor corresponde a un milésimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor o rápida tarda 0.10 min. en dar una vuelta completa en la carátula, en vez de un minuto como en el cronómetro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy breves a fin de obtener datos estándares. En general, el cronómetro de 0.001 min. no tiene corredera lateral de arranque sino que se pone en movimiento, se detiene y se, vuelve a cero oprimiendo sucesivamente la corona.
En la figura 13-2 se ilustra una adaptación especial de cronómetro decimal de minutos cuyo uso juzgan conveniente muchos de los analistas de tiempos. Las dos manecillas largas indican decimales de minuto y dan una vuelta completa en un minuto. El cuadrante pequeño está graduado en minutos y una vuelta completa de su aguja marca 30 min.
El analista de tiempos puede observar entonces el tiempo en que transcurrió el elemento sin tener la dificultad de leer una aguja o manecilla en movimiento. A continuación se oprime el botón lateral y la manecilla inferior se une a la superior, la cual ha seguido moviéndose ininterrumpidamente. Al finalizar el segundo elemento se vuelve a oprimir el botón lateral y se repite el procedimiento.
El cronómetro decimal de hora tiene la carátula mayor dividida en 100 partes, pero cada división representa un diezmilésimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronómetro marcará, por lo tanto, un centésimo (0.01) de hora, o sea, 0.6 min. La manecilla pequeña registra cada vuelta de la mayor, y una revolución completa de la aguja menor marcará 18 min., o sea, 0.30 de hora (fig. 13-3). En el cronómetro decimal de hora las manecillas se ponen en movimiento, se
detienen y se regresan a cero de la misma manera que en el cronómetro decimal de minutos de 0.01 min.
El aparato decimal de hora es un medidor de tiempo práctico y ampliamente utilizado ya que la hora es una unidad universal de tiempo que se emplea para expresar rendimiento. Debido a la velocidad de la manecilla mayor suele necesitarse una destreza mayor para leer este cronómetro al tomar el tiempo de elementos cortos. Algunos de los analistas de tiempos prefieren, por esta razón, el cronómetro decimal de minutos por su manecilla de menor velocidad.
La mayor parte de los cronómetros se fabrican de modo que registren tiempos con exactitud de más o menos 0.025 min. sobre 60 min. de operación. Las especificaciones oficiales acerca del equipo de cronometraje permiten una desviación de 0.005 min. por intervalo de 30 seg. Todos los cronómetros deben ser revisados periódicamente para verificar que no están proporcionando lecturas "fuera de tolerancia".
Para asegurar que haya una exactitud continua en las lecturas, es esencial que los cronómetros tengan un mantenimiento apropiado. Deben estar protegidos contra humedad, polvo y cambios bruscos de temperatura. Se les debe proporcionar limpieza y lubricación regulares (una vez por año es adecuado). Si tales aparatos no se emplean regularmente, se les debe dar cuerda y dejarlos marchar hasta que se les acabe una y otra vez.
Se dispone actualmente de cronómetros totalmente electrónicos. Estos aparatos proporcionan una resolución de un centésimo de segundo y una exactitud de 0.003%. Pesan unos 0.25 kilogramos y aproximadamente son de 13 cm. de largo por 5 cm. de ancho y 5 cm. de grueso. Permiten cronometrar cualquier número de elementos y medir también el tiempo total transcurrido. Por lo tanto, proporcionan todas las ventajas de un estudio con cronómetros de regreso rápido y ninguna de sus desventajas. Los cronómetros electrónicos funcionan con pilas recargables. (Cuando el instrumento está en el modo de regreso rápido (snapback), pulsando el botón de lectura se registra el tiempo para el evento y automáticamente regresa a cero y comienza a acumular el tiempo para el siguiente, cuyo tiempo se expone apretando el botón de lectura al término del suceso). Los cronómetros electrónicos operan con baterías recargables. Normalmente éstas deben ser recargadas después de 14 horas de servicio continuo.
Hay cronómetros electrónicos que permiten estudios acumulativos y de regreso rápido; en ambos casos puede ser registrada una lectura digital detenida. Cuando está en el modo acumulativo, el cronómetro acumula el tiempo y muestra el transcurrido desde el comienzo del primer evento. Al término de cada suceso, presionando el botón de lectura se proporciona una lectura numérica mientras el instrumento continua acumulando el tiempo. Al final del siguiente elemento, presionando otra vez el botón de lectura, se presenta una lectura detenida del tiempo total acumulado hasta ese momento.
Fig. 13.4 Cronómetros Electrónicos
2.5.2 MAQUINAS REGISTRADORAS DE TIEMPO
Hay en el mercado varias máquinas para estudio de tiempos muy versátiles que facilitan la medición exacta de intervalos de tiempo. Estas máquinas pueden ser utilizadas en ausencia del analista para medir el tiempo en que es productiva una instalación.
Por ejemplo, la figura 13-9 ilustra una registradora de ocho canales, donde dos terminales cualesquiera se pueden conectar a un censor normalmente abierto que cierra sólo cuando es productiva o efectiva la máquina o actividad. En el papel de gráfica un estilete o trazador registra continuamente el estado de producción de una máquina o instalación. En el modelo ilustrado se puede registrar la actividad de ocho instalaciones. Se dispone de velocidades de gráfica que varían desde 15 cm. (6 plg) por hora hasta 12 m (480 plg) por hora dependiendo de la precisión de medición deseada.
Una modificación de este equipo es su uso con control de botones, en la que cada canal se puede utilizar en relación con un elemento de trabajo específico. Esta adaptación es especialmente útil en estudios del tipo de muestreo de trabajo, en los que un profesional desea autoevaluar la distribución de su tiempo. Por ejemplo, es posible la siguiente distribución de los ocho canales:
Canal 1: Desarrollo creativo.Canal 2: Conferencia.Canal 3: Dictado.Canal 4: Recibir llamadas telefónicas.Canal 5: Hacer llamadas telefónicas. Canal 6: Supervisión y asignación de trabajos.Canal 7: Lectura de la correspondencia. Canal 8: Asuntos e interrupciones de trabajo personales.
Oprimiendo el botón del canal apropiado, se puede distribuir continuamente el tiempo de un día de trabajo.
2.5.3 EQUIPO CINEMATOGRAFICO Y DE VIDEOCINTA
Las cámaras de estos equipos son ideales para registrar los procedimientos del operario y el tiempo transcurrido. El empleo del equipo de videocinta continuará creciendo debido a la reducción en costo del equipo de alta calidad y al refinamiento de los sistemas de datos de movimientos fundamentales.
Ambos métodos cinematográficos son especialmente útiles para establecer estándares por medio de una de las técnicas de tiempo de movimientos sintéticos. Al filmar a un operario y estudiar luego sus movimientos cuadro por cuadro, el analista puede registrar los detalles exactos del método empleado y asignar valores de tiempo. También es posible establecer estándares proyectando las películas expuestas a la misma velocidad con que se tomaron, y calificar luego la actuación del operario. Todos los hechos necesarios para efectuar un trabajo regular y exacto de calificación o apreciación se pueden obtener observando la película tomada.
Luego las mejoras potenciales de métodos se revelarán al ojo de la cámara cinematográfica, que de otra manera no sería posible descubrir con cronómetro o máquina para estudio de tiempos. Estas ventajas, complementadas con el procedimiento de memomovimientos, que
permiten filmación de ciclos más largos con mínima exposición de película, han aumentado la popularidad de la cámara de cine como instrumento eficaz del analista de tiempos.
2.5.4 TABLERO PORTATIL PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS
Cuando se usa el cronómetro es necesario disponer de un tablero conveniente para fijar la forma impresa especial para estudio de tiempos y el cronómetro. Este tablero o paleta tiene que ser ligero, para no cansar el brazo, y suficientemente rígido y resistente para servir de respaldo adecuado a la forma de estudio de tiempos. La madera laminar ("triplay") de un cuarto de pulgada o plástico liso y duro como la baquelita, pueden ser materiales apropiados. El tablero debe tener apoyos que se adapten al brazo y al cuerpo (Fig. 13-10) a fin de que se pueda sostener y escribir cómodamente en él.
El cronómetro se monta generalmente en el extremo superior derecho (en el caso de personas no zurdas), y al lado izquierdo un sujetador de resorte sostiene la forma impresa para estudio de tiempos. Estando de pie en la posición correcta el Analista podrá muy bien mirar por encima de su cronómetro y seguir los movimientos del operario, mientras conserva dentro de su campo visual inmediato el cronómetro y la forma de registro para estudio de tiempos.
Para ayudar al analista en la calificación de actuaciones correspondientes a la operación que se estudia, es posible emplear en el tablero un nomograma (Fig. 13-10). Este medio permite al analista determinar sintéticamente el tiempo asignado a varios de los elementos de esfuerzo que comprende el estudio. La relación entre el valor sintético para un elemento dado, y el valor medio real que usa el operario, sirve de guía para determinar el factor de actuación. Este nomograma es útil para establecer estándares para los therbligs alcanzar, asir, mover, colocar en posición y soltar cuando se ejecutan colectivamente.
2.5.5 EQUIPO AUXILIAR
El analista de tiempos encontrará que para facilitar el cálculo rápido y exacto en los estudios existen equipos adicionales. El más importante de estos instrumentos auxiliares es la calculadora electrónica, por medio de la cual pueden efectuarse correcta y rápidamente operaciones de cálculo del estudio de tiempos como multiplicación, división y proporciones, en una pequeña fracción del tiempo que llevaría hacerlo según los procedimientos aritméticos manuales.
Aun cuando en la mayor parte de los casos las máquinas-herramientas modernas, que cuentan casi siempre con su propia impulsión, indican la velocidad a la que trabajan en un sitio claramente visible, hay ocasiones en las que no es evidente la velocidad de funcionamiento. Además, las velocidades indicadas por el fabricante están basadas en diámetros de poleas que pueden haber sido alterados durante la preparación, o cambiados al efectuar el servicio de mantenimiento o revisión general de una máquina.
A fin de determinar la velocidad a que se está trabajando, el analista de tiempos podría utilizar un tacómetro. Este instrumento de medida tiene pocas partes, su operación es sencilla e indicará con buena exactitud la velocidad de rotación (en revoluciones por minuto), en uno u otro sentido, de ejes, poleas, volantes, husillos, etc.
2.6 GRÁFICOS DE CONTROL PARA OBSERVACIONES INDIVIDUALES
En algunas situaciones de control de proceso, es imposible o poco práctico tomar subgrupos racionales. El tiempo o el costo requeridos para medir una observación individual son tan grandes que no es factible pensar en observaciones repetidas. Típicamente, esto ocurrirá cuando las mediciones son costosas, o cuando la producción en cualquier momento es relativamente homogénea. En otras situaciones hay un solo valor posible, por ejemplo una lectura de instrumento o una propiedad de una carga de material de entrada. En tales situaciones, el control del peroceso se tiene que basar en observaciones individuales.
En el caso de gráficos para observaciones individuales, puesto que no hay subgrupos racionales para suministrar una estimación de la variabilidad dentro de la carga, los límites de control se basan en una medida de la variación que se obtiene a partir de rangos móviles de dos observaciones consecutivas. Un rango móvil es la diferencia entre las mediciones primera y segunda; después entre las mediciones segunda y tercera, y así sucesivamente. A partir de los rangos móviles se calcula el rango movil promedio (R) y este se utiliza para la construcción de gráficos de control. Así mismo a partir de todos los datos se calcula el promedio global (X).
RESPECTO A LOS GRÁFICOS DE CONTROL DE OBSERVACIONES INDIVIDUALES CONVIENE TOMAR ALGUNAS PRECAUCIONES:
a. Los gráficos de control de observaciones individuales no son tan sensibles a los cambios en el proceso como lo son los gráficos de X y de R.
b. Si la distribución del proceso no es normal, los gráficos de control de observaciones individuales se deben interpretar con cuidado.
c. Los gráficos de observaciones individuales no aislan la repetibilidad de muestra a muestra del proceso y, por lo tanto, en algunas aplicaciones puede ser mejor utilizar un gráfico convencional de X y R con tamaños pequeños de muestras de subgrupos (2 a 4) inclusive si esto requiere un período mayor entre subgrupos.
2.7 CALIFICACIÓN DE ACTUACIÓN:
Mientras el observador de estudio de tiempo está realizando un estudio, se fijará, con todo cuidado, en la actuación del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez tal actuación será conforme a la definición exacta de lo que es la "normal", o también llamadas "estándar" . de esto se desprende que es esencial hacer algún
ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El tiempo real que emplea un operario superior al estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior al estándar debe reducir el valor representativo de la actuación normal. Solo de esta manera es posible establecer un estándar verdadero en función de un operario normal.
La calificación de la actuación es una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea después de haber registrado los valores observados de la operación es estudio. Un operario normal es un trabajador competente y altamente calificado que trabaja en las condiciones que prevalecen ordinariamente en el sitio o estación de trabajo, a un ritmo ni demasiado rápido ni demasiado lento, sino representativo del promedio.
2.7.1 CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN SISTEMA DE CALIFICACIÓN
La primera y la mas importante de las características de un sistema de calificación es su exactitud. No se puede esperar consistencia o congruencia absoluta en el modo de calificar, ya que las técnicas para hacerlo se basan, esencialmente, en el juicio personal del analista de tiempos.
Sin embargo, se consideran adecuados los procedimientos que permitan a diferentes analistas, en una misma organización, el estudio de operarios diferentes empleando el mismo método para obtener estándares que no tengan una desviación mayor de un 5% respecto del promedio de los estándares establecidos por el grupo.
Se debe mejorar o sustituir el plan de calificación en que haya variaciones en los estándares mayores que la tolerancia de más o menos 5%.
2.7.2 CALIFICACIÓN EN LA ESTACIÓN DE TRABAJO
Existe solo una ocasión en que se debe realizar la calificación y es durante el curso de la observación de los tiempos elementales. A medida que el operario avance de un elemento al siguiente, el analista evaluará cuidadosamente la velocidad, la destreza, la ausencia de falsos movimientos, el ritmo, la coordinación, la efectividad y todos los demás factores que influyen en el rendimiento, cuando sigue el método prescrito. Es en este tiempo, y solo entonces, cuando la actuación del operario resulta evidente para el observador en comparación con la actuación normal. Una vez que se ha juzgado y registrado la actuación, nada debe cambiarse. Esto no implica que no sea posible alguna apreciación deficiente por parte del observador. En caso que la nivelación fuese cuestionada, el trabajo u operación deberá volver a estudiarse para aprobar o rechazar la evaluación registrada.
2.8 MÉTODO DE CALIFICACIÓN
SISTEMA WESTINGHOUSE
Uno de los sistemas de calificación más antiguos y de los utilizados más ampliamente fue desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation. En este método se consideran cuatro factores al evaluar la actuación del operario: habilidad, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia.
Habilidad: "pericia en seguir un método dado" y se puede explicar más relacionada con la actividad artesanal, revelada por la apropiada coordinación de la mente y las manos.
Destreza o habilidad de un operario: se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes, como coordinación natural y ritmo de trabajo. La práctica tenderá a desarrollar su habilidad, pero no podrá compensar por completo las deficiencias en aptitud natural. Toda la practica del mundo no podrá nunca llegar a ser de todo un gran número de atletas.
Según el sistema Westinghouse de calificación o nivelación, existen seis grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluación de pericia aceptable. Tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena, excelente y extrema (u óptima). La calificación de habilidad se traduce luego a su valor en porcentaje equivalente, que va desde más de 15%, para los individuos superhábiles, hasta menos 22% para los de muy baja habilidad. Este porcentaje se combina luego algebraicamente con las calificaciones de esfuerzo, condiciones y consistencia, para llegar a la nivelación final, o al factor de calificación de la actuación del operario.
Esfuerzo o empeño: Se define como una demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia. El empeño es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario.
Cuando se evalúa el esfuerzo manifestado, el observador debe tener cuidado de calificar solo el empeño efectivo demostrado. Con frecuencia un operario aplicará un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todavía un factor liberal de calificación.
En la calificación del esfuerzo pueden distinguirse seis clases representativas de rapidez: deficiente (o bajo), aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo. Al esfuerzo excesivo se le ha asignado un valor de más 13%, y al esfuerzo deficiente un valor de menos 17%.
Condiciones: Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de calificación de la actuación, son aquellas que afectan al operario y no a la operación. En más de la mayoría de los casos, las condiciones serán calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalúan en comparación con la forma en la que se hallan generalmente en la estación de trabajo. Los elementos que afectaran las condiciones de trabajo son las siguientes: temperatura, ventilación, luz y ruido. Por tanto, si la temperatura en la estación de trabajo dada fuera de 17°C (60°F) mientras que generalmente se mantiene en 20°C A 23°C (68° a 74°F), las condiciones se considerarían abajo de lo normal. Se han enumerado seis clases generales de condiciones de trabajo: ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes.
Consistencia del operario: la consistencia del operario debe evaluarse cuando se preparan los resultados finales del estudio. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego consistencia perfecta. Los elementos mecánicamente controlados tendrán, como es compresible, una consistencia de valores casi perfecta, pero tales elementos no se califican. Hay seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y deficiente. Se ha asignado un valor de más de 4% a la consistencia perfecta, y de menos 4% a la consistencia deficiente, quedando las otras categorías entre estos valores.
Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia de la operación, se han establecido sus valores numéricos equivalentes, el factor de actuación se determina combinando algebraicamente los cuatros valores y agregando su suma a la unidad.
Es de notar acerca del hecho de que el factor de actuación se aplica solo a los elementos de esfuerzo, ejecutados manualmente; todos los elementos controlados por máquinas se califican con 1.00.
RESAMPLING STATS
Es un complemento para facilitar permutaciones y procedimientos de la simulación con los datos en Aventaje. La última versión, versión 2.0, agrega a un organizador de nuevos rasgos, incluso la habilidad de correr a a 10,000,000 iteraciones, nuevo estratificó probando las capacidades, los histogramas, y mucho más.
El procedimiento básico es simple: Se seleccionan los datos que
se quiere al resample, "resample" selecto o "baraja" del
Resampling el menú de Stats, entonces especifique un rango del rendimiento
para los datos del resampled. Calcule una estadística de interés,
entonces seleccione "Repita & la Cuenta" del Resampling el menú
de Stats. El funcionamiento del resampling se repetirá los miles (o tens
de miles) de tiempos, y cada tiempo el valor de su estadística de interés
se grabará.
Viene con la guía de usuario de 160-página (disponible
en línea); los trabajos con las versiones del idioma inglesas de Aventaje.
La nota para los usuarios de Mac Aventaje screenshots del complemento y rasgos.
Los Requisitos del sistema para el Aventaje el complemento
A a 10,000,0000 iteraciones para una sola estadística de la prueba (para las estadísticas de la prueba múltiples el límite es el número de filas en Aventaje)
El Nuevo histograma ofrece las mejoras sustanciales encima de Aventaje (bien automóvil-binning, entero automóvil-binning, el usuario especificó anchuras de la caja, el número usuario-especificado de cajas, la opción para el despliegue cumulativo) .
Los usos el generador de número de azar de Resampling Stats, no Aventaje (Más información sobre el generador del número aleatorio).
Facilita el resampling estratificado (el resample dentro de filas o columnas; también el resample dentro de la matriz especificada va).
Facilita los multivariate embalan el resampling (el resample rema o columnas como las unidades).
El resampling de muchas estapas (use el rendimiento de un primeros resample de la fase como la entrada para un resample del segundo-fase).
Ahorre sus parámetros de resampling de hoja de cálculo para que usted puede abrirlo después y redo las mismas simulaciones con un solo clic (o células de cuenta de cambio, o número de cambio de iteraciones).
Las fórmulas de Iterate para resolver las ecuaciones de la diferencia.
Repita y Anote a a 256 células en una simulación.
Las funciones personalizadas usuario-creadas pueden ser los resampled.
Más – Resampling Stats proporciona funciones personalizadas que lo permitieron generan los números aleatorios de las distribuciones siguientes:
La beta
El binomio
Exponencial
La gamma
Geométrico
El Normal de LogNormal
Pareto
Poisson
El entero uniforme
El real uniforme
Weibull
CAPITULO III
Diseño metodológico
TIPO DE ESTUDIO:
En este estudio se aplica una investigación de tipo experimental; para determinar las posibles causas-efectos mediante la esposición de uno o más tratamientos y la comparación de los resultados con uno o mas grupos de control que no estan recibiendo tratamiento. Las experiencias y tomas de muestras se relizan en el campo.
Este estudio con diseño experimental es de tipo réplica que es la repetición de un estudio original ya realizado, en otras poblaciones o muestras, situación o realidad pero sin modificar las variables del estudio original.
POBLACIÓN Y MUESTRA
En relación con la población esta es de 36 muestras para el estudio de las brocas de diámetro de 12 ¼ " y de 600 para el estudio de la perforación primaria.
La muestra de las brocas se tomaron de datos historios facilitados por el Departamento de Perforación y Voladura; y las de perforación primaria fueron obtenidas de un estudio de tiempo realizado con anterioridad.
Para el estudio de las brocas estas fueron tomadas de las muestras existentes entre los años 2000-2003, en cambio que para la perforación primaria solo se lograron recolectar en el campo 64 muestras las demas fueron simuladas y tomadas aleatorimente.
3.3 INSTRUMENTO
Durante la investigación realizada para la Estandarización del tiempo de perforación y de las brocas de diámetro de 12 ¼ "se utilizaron los siguientes instrumentos y materiales: entrevistas formatos, modelos, gráficos, programas estadísticos, lápiz, papel, cronómetro, calculadora, computadora.
3.4 PROCEDIMIENTO
Durante el estudio; para recolectar, tabular y analizar los datos se realizaron los siguientes pasos.
Técnica para la recolección de datos: La técnica que se utilizó para la recolección de los datos en esta investigación con diseño experimental fue la:
Técnica de exploración de fuente de orden documental: de tipo cuantitativo, esta técnica nos permite recolectar datos numéricos en un estudio experimental para luego ser analizados con un estudio comparativo de los datos.
Procedimiento para tabular los datos: La tabulación de los datos se realizó: De forma mecánica (usando computadoras y sus distintos programas).
Procedimiento para analizar datos: Para el análisis de los datos, se organizó y se resumió la información obtenida durante el estudio y un análisis cuantitativo, en este la información o datos se analizarán mediante técnicas estadísticas y matemáticas; el procedimiento usa:
Semántica cuantitativa. Analiza el estudio y forma de expresión de los datos.
Análisis de contenido: Se analiza o critica el significado de los datos.
CAPITULO IV
Reseña histórica
En Venezuela, específicamente en la región de Guayana, la primera evidencia sobre la exportación de Hierro en Venezuela se remonta en la época de la colonia cuando alrededor del año 1743, misioneros capuchinos (Catalanes), lo exportaron en la serranía de Santa Rosa, al suroeste de Upata, quedando algunos vestigios cerca d Ciudad Bolívar, conocidos como Minas del Nuevo Mundo. Esto acaeció justamente cuando en Europa se iniciaba la revolución industrial.
En contraposición, a mediados del siglo XX, el mineral de Hierro fue extraído con métodos modernos y nueva tecnología alimentando primeramente los altos hornos de E.U.A. luego la acería de la Siderúrgica del Orinoco (SIDOR), en Venezuela.
1926 Descubren el cerro El Pao. El señor Arturo Vera, quien tenía un fundo en Las Adjuntas, encuentra un canto rodado de una roca negra, brillante, dura y pesada, que lleva a su casa y utiliza para amolar machetes. Simón Piñero, empleado de la firma Boccardo y Cia. de Ciudad Bolívar, acompaña mas tarde a Vera hasta el Cerro Florero, donde obtienen muestras suficientes para enviar a los Estados Unidos.
1933 La Bethlehem Steel Co. hace las primeras perforaciones y se constituye la Iron Mines Company of Venezuela.
1939 Como resultado del potencial ferrífero de la región, el ejecutivo decreta zona reservada para la exploración y explotación del mineral de hierro los distritos Piar y Roscio del Estado Bolívar y el Territorio Federal Delta Amacuro.
1945 La Oliver Iron Mining Co., subsidiaria de la U.S. Steel, inicia la exploración al este del Caroní, bajo la dirección del geólogo Mack C. Lake.
1947 Folke Kihlstedt y Victor Paulik, exploran y obtienen el título del Cerro la Parida, nombre cambiado en 1948 por el de Cerro Bolívar. Exploran igualmente los Cerros Rondón y Arimagua.
El 4 de Abril de 1947, fueron descubiertos y otorgados, a concesiones importantes, yacimientos ubicados al norte del Estado Bolívar, específicamente en la población de Ciudad Piar, que llevaban por nombre el "Cerro La Parida", lo que se conoce actualmente como el Cerro Bolívar, los cuales fueron desarrollados comercialmente por Orinoco Mining Company, subsidiarias de la United States Corporation a partir de 1954. Estas empresas tenían a su cargo las operaciones de la industria del Hierro, hasta que se produjo el acto de nacionalización.
El 1 de Enero de 1975, el Estado Venezolano en uso de la soberanía nacionaliza la industria extractiva del Hierro, apoyándose en el artículo 97 de la Constitución Nacional que dispone que "el Estado podrá reservarse determinadas industrias, explotaciones o servicios de interés público por razones de conveniencia nacional". Desde ese momento el Estado, a través de la Corporación Venezolana de Guayana (C.V.G.), asume el control directo para dirigir esta industria. Para marcar esta fecha el Presidente de la República, Carlos Andrés Pérez, iza el Pabellón Nacional en la cumbre del Cerro Bolívar en Ciudad Piar.
El 3 de Enero del mismo año, zarpa de la Ciudad de Puerto Ordaz el Buque "Tyne Ore" cargando con 17.417 toneladas de mineral con destino a Birkinhead – Inglaterra, primer embarque de Hierro después de la Nacionalización. Se da inicio al año de la transición y la C.V.G dando cumplimiento a lo establecido en el derecho – Ley 580, suscribe el 10 de Diciembre en el Acta Constitutiva de la Empresa C.V.G FERROMINERA ORINOCO C.A., ante el registro del comercio.
1976 C.V.G. Ferrominera Orinoco C.A. inicia sus operaciones como empresa responsable de la explotación y aprovechamiento del mineral de hierro en todo el territorio nacional.
La mina de San Isidro entró en operaciones en 1985 y al mismo tiempo Ferrominera adelantaba planes como el apoyo al desarrollo minero de los Pijiguaos (bauxita), al rescate de la planta de Minorca y Su abastecimiento con mineral de la empresa, y la construcción del Sistema de Transferencia de Mineral de Hierro para aumentar la capacidad de exportación y conquistar nuevos mercados.
La responsabilidad de la empresa es la explotación del mineral de hierro en Venezuela para satisfacer principalmente la demanda de la Siderúrgica Nacional de acuerdo a los niveles de calidad exigidos, así como también satisfacer la demanda internacional siempre y cuando sea estratégicamente rentable para la nación.
Para el año 1990, con la asistencia del Presidente de la República Carlos Andrés Pérez, fue reinaugurada la Planta Minerales Ordaz C.A. (MINORCA); el 2 de Febrero mediante una inversión de 110 millones de dólares, la Empresa Operaciones al Sur del Orinoco (OPCO), subsidiaria venezolana de Kobe Steel, toma a su cargo las operaciones de la planta.
Actualmente se encuentra ubicada en Venezuela (América del Sur), específicamente en el Estado Bolívar (ver figura 1). La Empresa se encuentra distribuida entre Ciudad Piar y Ciudad Guayana (Puerto Ordaz – San Félix). Las operaciones mineras incluyendo las actividades de exploración geológica de reserva de mineral de Hierro, planificación, desarrollo, explotación de minas y transporte hacia los puertos de procesamiento, se ejecutan en el distrito Ferrífero Piar; el almacenaje, procesamiento y despacho de mineral de Hierro y sus derivados en los puertos de Ordaz y Palúa, ubicados en las riberas del Orinoco y del río Caroní.
La política de ventas de Mineral de Hierro de la empresa, contempla fundamentalmente, la satisfacción de los requerimientos del mercado a nivel nacional (SIDOR, FIOR de Venezuela y algunas plantas de cemento) e internacionalmente (Norteamérica, Europa y Asia).
4.1 Ubicación Geográfica de la empresa C.V.G. Ferrominera
Orinoco, C.A.
Fig. c Ubicación Geográfica.
Fuente: www.ferrominera.com
4.2 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
El objetivo principal de la Empresa C. V. G. FERROMINERA
ORINOCO C. A., es extraer, procesar y suministrar Mineral de hierro, al Mercado
Nacional y de Exportación.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Adquirir el control pleno de la industria extractiva de mineral de Hierro.
Asegurar el nivel de precios satisfactorios.
Explorar, explotar, extraer y procesar el mineral de todos sus yacimientos con el fin de obtener un máximo aprovechamiento de los recursos minerales existentes.
Garantizar los volúmenes de producción y suministro del mineral de Hierro requerido por el mercado nacional, y el mercado internacional.
Minimizar los efectos negativos que puedan original los procesos producidos en el medio ambiente.
La política de ventas de mineral de hierro de la empresa, contemplan fundamentalmente, la satisfacción de los requerimiento del mercado Norteamericano, Europeo y Asiático.
4.3 FUNCIONES.
Garantizar los volúmenes de producción y suministro de mineral de Hierro requeridos por el mercado nacional, a precios competitivos nacionales.
Ampliar y profundizar el conocimiento de las características físicoquímicas del mineral, factibles de explotar a corto y mediano plazo a fin de satisfacer adecuadamente las exigencias del mercado.
Ampliar y crear la infraestructura productiva necesaria para garantizar el suministro del mineral de Hierro, adecuado con el incremento de la demanda nacional y mantener la participación relativa en el mercado de explotación.
Asegurar los recursos financieros necesarios para la consolidación y expansión de la capacidad productiva de la empresa.
Minimizar los efectos negativos que puedan originar los procesos producidos en el medio ambiente.
Garantizar el suministro de aglomerados requeridos por el mercado nacional a precios competitivos internacionalmente.
Consolidarse como suplidor seguro de aglomerados en aquellos mercados, que resulten económicamente rentables.
Impulsar la investigación y el desarrollo de mercado de aglomerados y pre – reducidos a nivel internacional.
Es política de Ferrominera Orinoco mantener una óptima
relación con sus clientes, basada en la equidad y la cooperación,
en procura del beneficio mutuo y en un marco de buena voluntad, respeto y consideración
entre las partes.
La efectividad de la política se fundamenta en los siguientes propósitos:
Estimación de las proyecciones anuales de los volúmenes de ventas y la programación mensual de las entregas.
El establecimiento contractual de los términos y condiciones acordadas con los clientes.
Negociación de los precios del mineral de hierro y sus derivados y su transporte, cuando sea aplicable, en las mejores condiciones económicas para Ferrominera.
Investigación, evaluación, seguimiento e interpretación de las tendencias del mercado del mineral de hierro y sus derivados, del acero y del mercado de fletes.
Participación en la planificación y establecimiento anual de la calidad del mineral de hierro y sus derivados.
Administración eficiente de los contratos y programas anuales y mensuales de exportación y de despachos nacionales.
Administración eficiente de los contratos de transporte.
Atención efectiva y oportuna de las solicitudes, requerimientos y reclamos de los clientes.
4.4 POLÍTICA DE OPERACIONES
Es política de Ferrominera Orinoco realizar sus procesos de producción
considerando el óptimo aprovechamiento de los recursos y cumpliendo los
requisitos de calidad, cantidad y oportunidad comprometidos, en un marco de
alta consideración hacia sus trabajadores, el medio ambiente y las instalaciones
de producción.
La efectividad de la política se fundamenta en los siguientes propósitos:
Garantizar los volúmenes de producción y suministro de mineral de hierro con la calidad exigida por los mercados.
Estimación de reservas geológicas y diseño del plan de minas a largo plazo.
Profundizar en el conocimiento de las características de los yacimientos e impulsar la investigación para adecuar nuestros productos a las exigencias del mercado con una visión de largo plazo.
Garantizar que los procesos productivos cumplan con los requerimientos de calidad ambiental establecidos en leyes y normas.
Desarrollar, integrar y consolidar en forma sistemática y continua todos los procesos productivos de la empresa.
Disponer oportunamente de la infraestructura productiva adecuada para atender la demanda de mineral de hierro y a la vez, garantizar el manejo y despacho de los volúmenes de pellas y prerreducidos.
Garantizar la ejecución de proyectos relacionados con las inversiones operativas (equipos y obras) y prestación de servicios.
4.5 POLÍTICA AMBIENTAL
Es política de Ferrominera Orinoco preservar el medio ambiente, cumpliendo la legislación y regulaciones vigentes, en procura de un equilibrio entre sus operaciones y el ambiente que le rodea.
C.V.G. Ferrominera Orinoco C.A. reconoce que la preservación del medio ambiente es una necesidad básica y por ello asume los siguientes compromisos:
Extraer, procesar y suministrar mineral de hierro con un desempeño responsable, cumpliendo con la legislación ambiental y regulaciones vigentes, que permitan el equilibrio entre sus operaciones y el ambiente.
Concientizar al personal de la organización para que adopte prácticas compatibles con la prevención de la contaminación, mejorando continuamente, a través de la implantación del sistema de gestión ambiental basado en los requerimientos de la Norma COVENIN-ISO 14001.
4.6 POLÍTICA PERSONAL
Es política de CVG Ferrominera Orinoco C.A. disponer del personal requerido, tanto en calidad como en cantidad, para el logro de sus objetivos estratégicos; propiciando su motivación y crecimiento personal, a través del entrenamiento, el desarrollo en las competencias requeridas y estableciendo condiciones idóneas para su trabajo y desarrollo en un marco de relaciones mutuamente beneficiosas que permitan una atmósfera de paz laboral. La efectividad de la política se fundamenta en los siguientes propósitos:
Adoptar una estructura organizativa, adecuada a los objetivos, filosofía de gestión y procesos de la organización, que permita una racionalización y optimización de la fuerza laboral.
Mantener una estructura de compensación y beneficios competitiva con respecto al mercado regional, así como un sistema de remuneración en el promedio de la escala corporativa vigente y un sistema de reconocimiento que permita al trabajador la satisfacción de sus necesidades y garantice la equidad interna y la retención del personal de más alta calidad.
Captar el personal de acuerdo con los requisitos de los cargos y las competencias actitudinales definidas por la empresa, a fin de seleccionar el personal idóneo.
Programar la salida del personal de acuerdo con las condiciones establecidas en la Ley del Estatuto de Régimen de Jubilación y Pensiones de la Administración Pública Nacional y el Convenio Colectivo de Trabajo, garantizando una digna culminación de los servicios, reconociendo el esfuerzo y la labor desempeñada, y asegurando condiciones de vida digna al personal retirado por jubilación y pensión.
Promover el desarrollo del personal, mediante programas de formación y entrenamiento, tanto externo como interno, de acuerdo a las necesidades detectadas y exigidas por los perfiles de competencias de los cargos considerando las prioridades y los recursos disponibles de la Organización.
Evaluar periódicamente al personal para el mejoramiento continuo en el desempeño del cargo.
Promover el mejoramiento de la calidad de vida en la organización, mediante la prestación eficiente de los servicios y beneficios (salud, seguridad, higiene, ambiente, cultura y deporte) que ofrece la empresa al trabajador, su familia y a la comunidad.
4.7 POLÍTICA DE PREVENCIÓN Y CONTROL DE RIESGO
Es política de Ferrominera Orinoco garantizar la integridad física y la preservación de la salud de sus trabajadores, así como velar por el resguardo de sus instalaciones y equipos.
La efectividad de la política se refleja en los
siguientes propósitos:
Planificar y perfeccionar la metodología de trabajo, la supervisión, a fin garantizar el cumplimiento de todas las normas, procedimientos y condiciones de higiene y seguridad establecidas por la empresa, donde cada trabajador es responsable por conocer y atender rigurosamente los métodos seguros generales y específicos de su área de trabajo.
Asegurar una prestación efectiva de los servicios médicos a sus trabajadores, aplicando programas de medicina preventiva.
Desarrollo de programas destinados a la prevención y protección de actos o situaciones que pudieran poner en peligro a las personas y los bienes de la empresa.
Crear conciencia de que las acciones de prevención de riesgos son prioritarias y es responsabilidad de todos.
4.8 POLÍTICA FINANCIERA
Es política de Ferrominera Orinoco asegurar la captación, disposición y administración
eficiente de los recursos monetarios, necesarios para el desarrollo de sus actividades, dando plena satisfacción a sus accionistas.
La efectividad de la política se fundamenta en los
siguientes propósitos:
Mantener las cuentas por cobrar en un plazo promedio mínimo acorde con los acuerdos de crédito establecidos para el mercado nacional e internacional.
Maximizar el rendimiento de las colocaciones a corto plazo.
Mantener una estructura financiera sólida, que permita satisfacer los requerimientos propios, considerando la economía nacional e internacional.
Aplicar fórmulas de financiamiento a largo plazo para los proyectos de inversiones no operativas de la empresa.
Evaluar y aplicar fórmulas de financiamiento o refinanciamiento más convenientes, sobre las distintas deudas y proyectos de la empresa.
4.9 POLÍTICA ADMINISTRATIVA
Es política de Ferrominera Orinoco asegurar que todos los procesos
administrativos de la empresa, se realicen de manera transparente, eficiente
y efectiva, en procura de apoyar los procesos de negocio, en un marco de alta
cooperación con los entes internos y externos involucrados.
La efectividad de la política se fundamenta en los siguientes propósitos:
Realizar los registros contables de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.
Suministrar información oportuna, precisa y confiable que permita cumplir con las obligaciones y compromisos contraídos, en la fecha de su vencimiento.
Facilitar los procesos de auditoria.
Mantener un sistema de registro y control presupuestario.
4.10 POLÍTICA TRIBUTARIA
Es política de Ferrominera Orinoco mantener una adecuada planificación y control tributario, que garantice la solvencia de la empresa dentro del marco jurídico vigente.
La efectividad de la política se fundamenta en los
siguientes propósitos:
Mantener registros fiscales de acuerdo con la normativa legal vigente.
Declarar y cancelar las obligaciones tributarias en el período estipulado por la Ley.
Presentar la declaración anual de impuesto sobre la renta y cancelar mensual mente la declaración estimada.
Controlar los distintos impuestos que cancela la empresa, a fin de no tener doble tributación o pagos en exceso.
4.11 POLÍTICA DE COMPRA
Es política de Ferrominera Orinoco mantener una relación de mutuo beneficio
con sus proveedores dentro de las normativas legales vigentes, en un marco de alta transparencia en el proceso, en procura de las mejores condiciones de calidad, precio y oportunidad en la entrega de bienes y servicios, dando prioridad a aquellos que impulsen el desarrollo regional.
La efectividad de la política se refleja en los
siguientes propósitos:
Diseñar un Plan de Compras anual para cubrir las necesidades de la empresa, enmarcadas en la Normativa Legal.
Mantener un programa de desarrollo y calificación de proveedores.
Evaluar permanentemente a los proveedores, dándole preferencia a los locales ubicados en el área de influencia de la C.V.G.
Resguardar los bienes, materiales y repuestos en las condiciones adecuadas de almacenamiento.
Disponer de los materiales y equipos desincorporados en las condiciones más favorables para la empresa.
Adquirir los productos de alta rotación mediante el establecimiento de órdenes de compra abiertas con periodos de vigencia de 1 a 2 años.
Contratar a largo plazo servicios críticos que puedan paralizar la continuidad de la empresa.
Mantener un programa agresivo de disposición de materiales, repuestos y equipos desincorporados por obsolescencia o por estar fuera de servicio y que no tenga ninguna utilidad para la empresa.
Mantener un programa de actualización tecnológica, con el personal involucrado en el cumplimiento de la política de compras.
Mantener un programa efectivo de sustitución de importaciones, apoyando el desarrollo de los proveedores nacionales, siempre que no afecte la rentabilidad de la empresa.
4.12 POLÍTICA DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS
Es política de Ferrominera Orinoco propiciar la implantación de las tecnologías de vanguardia que sean de utilidad para el negocio, en procura de obtener ventajas competitivas y potenciar el mejoramiento continuo de sus procesos.
La efectividad de la política se fundamenta en los
siguientes propósitos:
Garantizar la disponibilidad, seguridad y confiabilidad de los sistemas de Información.
Mantener y desarrollar los sistemas que cubren las funciones y/o procesos de la organización.
Asegurar la disponibilidad, seguridad de la infraestructura cliente / servidor y dotación de software y equipos de microcomputación.
Analizar la información, incorporar mejoras, generar y distribuir los procedimientos, prácticas operativas, formatos e instructivos.
Garantizar a los usuarios la disponibilidad del servicio requerido de redes de datos, software y equipos de microcomputación.
Todo contrato que involucre la adquisición de tecnología, debe incluir cláusulas que aseguren la transferencia tecnológica a través de programas de entrenamiento y capacitación del personal.
Coordinar la divulgación de la tecnología de los procesos dentro de la empresa.
4.13 POLÍTICA DE CALIDAD
La política de Calidad es extraer, procesar y suministrar mineral
de hierro con la calidad y en la oportunidad requerida para la satisfacción
de todos los clientes de la empresa, haciéndola más competitiva
a través del mejoramiento continuo soportado en el sistema de la calidad
certificado conforme a la NVC-ISO 9002:1995 y con la participación de
todos los trabajadores.
4.13.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD
Cumplir con los programas de producción y despachos acordados con todos los clientes.
Satisfacer los requisitos de calidad del producto exigidos por los clientes.
Suministrar oportunamente los volúmenes de mineral de hierro demandados por los clientes de la Empresa.
Mantener un programa de capacitación, desarrollo y motivación del personal para el mejoramiento continuo de sus procesos.
4.14 PROCESAMIENTO DE MINERAL
C.V.G. FERROMINERA ORINOCO C.A. para el logro de sus objetivos lleva a cabo un proceso de producción que comienza con:
Perforación: es el paso inicial para la extracción del mineral de hierro, formando los hoyos donde se colocan los explosivos que al ser detonados fracturan el material facilitando su remoción.
La perforación se realiza por medio de taladros eléctricos con barrenos de 9 m su diámetro es de 31 cm. y la profundidad promedio de perforación es de 17,5 m la cual permite formar bancos de 15 m de altura en forma escalonada y a la vez helicoidal permitiendo el acarreo del mineral y el movimiento de los equipos.
El número de perforaciones depende del volumen y tipo de mineral que se desea producir.
Voladura, carga y acarreo del mineral: Los explosivos utilizados para efectuar la fractura del mineral son una mezcla de nitrato de amonio con gasoil, conocidos como "anful" y "anfoal", la diferencia entre ambos son el anful que contiene aluminio. Con ambos explosivos se carga cada hoyo 750 Kg en una porción de 70% y 30% respectivamente. Luego de fracturado el mineral, es recogido por palas eléctricas provistas de un cucharón de 10,7 m3 de capacidad y vaciados en camiones Lectra Haul de 90 toneladas de capacidad que funciona con un motor diesel de 12 cilindros, acoplados a un generador que acciona dos motores eléctricos de 600 caballos de fuerza cada uno, ubicados en las ruedas traseras, Caterpilas con una capacidad 170 toneladas de y los camiones Komatsu con una capacidad de 170 toneladas. Cada camión tiene seis cauchos de 2,64 m de diámetro cada uno.
Estos camiones transportan el mineral hasta los andes o muelles de carga ubicados en sus respectivas minas donde vacían su contenido en los vagones cuya capacidad es similar y miden aproximadamente 5 m de alto, 5 m de ancho y 10 m de largo.
Transporte del mineral a Puerto Ordaz: Una vez que los vagones han sido cargados se movilizan en las minas en cortes de 35 unidades hasta los patios de salida de los Cerros Bolívar y San Isidro. Después de realizados los acoples necesarios son transportados hasta el Km. 128 donde se empalman para formar trenes de 150 vagones los cuales son arrastrados por locomotoras diesel eléctricas de 2.000 caballos de fuerza hasta Puerto Ordaz.
Al llegar el tren a Puerto Ordaz, el Departamento de Control de Calidad decide la distribución de los vagones para seleccionarlos por grupos, de acuerdo a los requerimientos de las pilas de mineral a homogeneizar.
Luego los vagones son empujados individualmente y por medio del volteador de vagones vacían su carga en el molino o triturador primario. Esta operación se realiza a razón de 50 vagones por hora.
Trituración, Homogeneización y Transferencia del mineral: El proceso de trituración o molienda consiste en reducir el mineral al tamaño requerido de 3,2 cm. Este proceso se inicia en el molino primario a un tamaño máximo de 20 cm. Pasa por el molino secundario donde se reduce al tamaño máximo de 10 cm. y su proceso culmina en el molino terciario. El mineral es transportado por correas transportadoras hasta el apilador que lo deposita en camadas hasta conformar una pila de material homogeneizado física y químicamente de acuerdo a la calidad exigida
Las pilas de almacenamiento del mineral se encuentran ubicadas en los siguientes sitios: Pila de Productos, está dividida en dos áreas: Pila Norte (mineral fino), Pila Sur (mineral grueso y fino) y Pila Principal (finos y pellas).
La capacidad de almacenamiento es de aproximadamente 2 millones 600 mil toneladas.
Despacho Internacional y Nacional: Se realizan mediante la transferencia del mineral apilado en las Pilas de Productos Norte y Sur. Este proceso se realiza por medio del Recuperador DRAVO, con el cual se toma el producto haciendo cortes en los conos de mineral de hierro fino y grueso según recorridos giratorios de 80° de arco. El mineral recuperado es enviado a través de un sistema de cintas transportadoras al sistema de despacho de carga-barcos.
4.15 PRODUCTOS
Ferrominera explota y procesa mineral de hierro venezolano de alto tenor (de 58% a 66% de hierro natural), suministrando a la industria del acero sus productos finos naturales y mineral grueso para fabricar pellas, las cuales son producidas en su moderna planta con una capacidad efectiva de 3.3 millones de toneladas. Para ello, cuenta con una capacidad de producción instalada de 15 millones de toneladas por año (15 Kt Puerto Ordaz), la cual se aumentará, dependiendo de las exigencias del mercado siderúrgico, hasta un máximo de 25 K ton./año.
La materia prima la constituye el mineral que se extrae de los cerros San Isidro y Las Pailas. Una vez procesados se obtienen los siguientes productos:
FCB: | Finos Cerro Bolívar | ||||
FSI: | Finos San Isidro | ||||
FPF: | Finos Naturales Ferrominera | ||||
GSI: | Grueso San Isidro | ||||
GCB: | Grueso Cerro Bolívar | ||||
GSIL: | Grueso San Isidro Lavado | ||||
GCBL: | Grueso Cerro Bolívar Lavado | ||||
FSIL: | Finos San Isidro Lavado | ||||
FCBL: | Finos Cerro Bolívar Lavado | ||||
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
4.16.1 Presidencia.
Máximo nivel jerárquico, fija lineamientos y dirige estrategias.
Integra todas las áreas funcionales de la organización.
Reporta a la junta directiva.
4.16.2 Gerencia General.
Administra e integra funciones heterogéneas primarias para la empresa, en cuanto a su misión y objetivos.
Puede estar relacionada con el proceso productivo, de apoyo, administrativo o de staff.
Reporta directamente a la presidencia de la empresa.
4.16.3 Gerencia.
Se desarrolla una función básica, de apoyo o de staff de la empresa.
Administra funciones heterogéneas en cuanto a su misión u objetivos.
Reporta directamente a una gerencia general o a la presidencia.
Administra y compromete un volumen importante del recurso a nivel de empresa.
4.16.3 Departamento.
Su acción es de apoyo o servicio al proceso productivo.
Reporta directamente al gerente.
Supervisar como mínimo dos (2) unidades organizativas o tiene responsabilidad de funciones relevantes cuyo impacto en la gestión de la empresa sea evidente, medible y cuantificable previa evaluación de la gerencia de recursos humanos.
Predominio de actividades de carácter administrativo, tales como: planificación, control, tramitación y otros.
Su gestión se mide por parámetros de producción.
Predomina el trabajo en horario fijo diurno, pudiéndose presentar en algunos casos el trabajo nocturno.
4.16.4 Sección.
Su acción es de apoyo o servicio al proceso productivo.
Reporta directamente al jefe de departamento.
Supervisa como mínimo seis (6) cargos a nivel técnico/profesional, tales como: analistas, ingenieros, coordinadores y otros.
Predominio de actividades de carácter administrativo, tales como: planificación, tramitación, asistencia, manejo de información, elaboración de informes y otros.
Su gestión no se mide por parámetros de producción.
Línea de mando directa o de staff.
Predomina el trabajo en horario diurno.
Puede estar relacionado o no con los procesos productivos o de mantenimiento.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA
C.V.G. FERROMINERA ORINOCO C.A
4.17 IDENTIFICACIÓN DEL DEPARTAMENTO
El trabajo de pasantía se desarrolló en el Departamento de Ingeniería Industrial, que reporta directamente a la Gerencia de Ingeniería, específicamente en la Sección de Costos y Estándares. Cabe destacar que a pesar de que el proyecto pertenece al Departamento de Ingeniería Industrial, se desarrolló parte del proyecto en la Gerencia de Ferrocarril donde se encuentra el problema específicamente.
4.17.1 DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Objetivo Funcional:
Asegurar que los planes y programas de costos, proyectos
de inversión y la administración de los planes de producción
se ejecuten en las mejores condiciones de calidad, oportunidad y cantidad.
Sección de Costos y Estándares.
Optimizar procesos productivos y administrativos.
Fortalecer y actualizar el sistema de costos de la empresa.
Establecer y actualizar estándares de producción y consumo de materiales.
Desarrollar estudios de fuerza laboral.
Elaborar el plan de producción.
Administrar la producción.
Evaluar proyectos.
Analizar, desarrollar y mantener los sistemas de información de apoyo a la sección y a las áreas operativas.
Sección de Proyectos de Inversión.
Elaborar el plan de inversión de la empresa.
Planificar y controlar los proyectos de inversión (físico y presupuestario). Procesar requisiciones, facturas y validación de obra.
Elaborar estudios económicos.
Mantener actualizado el sistema de activos fijos de la empresa (inclusión y desincorporación).
Realizar evalúo de equipos desincorporados para la venta.
Analizar, desarrollar y mantener los sistemas de información de apoyo a la sección.
Participar en el proceso licitatorio (especificaciones, análisis de oferta).
4.17.2 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO.
Organigrama del Departamento de Ingeniería Industrial.
Fuente: Manual de Organización.
4.17.3 OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Establecer y aplicar planes y programas para optimizar los procesos operativos y administrativos.
Elaborar, planificar y controlar el plan de inversiones.
Fortalecimiento del Sistema de Costo de Ferrominera conjuntamente con las Gerencias de Administración y Sistemas.
Apoyando las Gerencias Operativas en la evaluación económica de los proyectos de inversión.
Controlando los activos fijos de la empresa.
4.17.4 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Supervisar y coordinar la actualización y mantenimiento del sistema de costos y estándar de la empresa, a fin de disponer de herramientas que permita a todos los niveles planificar, medir y controlar los costos en que se incurren.
Supervisar y controlar la actualización de los estándares operativos y de consumo de materiales, a fin de que sirvan de patrón referencial para la toma de acciones correctivas.
Supervisar y controlar la actualización de los estándares del sistema de costos, a fin de determinar el presupuesto estándar para cada ejercicio económico a regir en los centros de costos de la Empresa.
Revisar y coordinar los estudios de fuerza laboral que permitan disponer del recurso humano requerido en las áreas funcionales de la Empresa.
Evaluar los proyectos técnicos(económicos a fin de asesorar y asistir a las áreas operativas en la toma de decisiones.
Coordinar y supervisar la ejecución de los planes d producción y los informes derivados para detectar desviaciones de los programas y tomar acciones correctivas pertinentes.
Supervisar y verificar que se cumpla la adaptación y mantenimiento del sistema de calidad de acuerdo a las especificaciones establecidas con la NORMA CONVENIN ISO 9002.
CAPITULO V
Descripción del taladro
TALADRO ELECTRICO ROTATORIO DE GRAN TAMAÑO MODELO 120A
5.1 CARACTERISTICAS DEL EQUIPO
5.1.1 MAQUINA BASICA
El taladro sin cadenas Modelo P&H 120A, fue diseñado para hacer perforaciones para voladura hasta de 22" de diámetro, produciendo un PULLDOWN en la broca máximo de 150.000 libras.
5.1.2 GENERALIDADES.
La perforadora Harnischfeger GD-120 (Figura 1-1) está diseñada para la perforación eficiente de agujeros con diámetros de 9-7/8 in. a 22 in. (350 mm a 559 mm). La unidad puede equiparse con diversas configuraciones de mástil que permitan perforaciones de pasada única con profundidades máximas de 50 ft (15 m), 55 ft (17 m), 60 ft (18 m) ó 66 ft (20 m), dependiendo de la opción de mástil que se elija. La
máquina estándar perfora agujeros verticales, pero la misma puede equiparse (opcionalmente) para perforar agujeros inclinados de hasta 20 grados respecto a la vertical.
Todas las funciones de perforación se controlan desde la cabina del operador presurizada.
MAQUINARIA DE MANDO PRINCIPAL.
La maquinaria de mando principal proporciona la potencia de izaje, penetración y propulsión. Un motor CC de acoplamiento directo proporciona el giro de velocidad variable para las funciones de izaje y propulsión y, a través de un mecanismo hidráulico, impulsa la función de penetración de la cabeza perforadora giratoria.
CONJUNTOS DEL MASTIL Y DEL PUNTAL
El conjunto del mástil sostiene la cabeza perforadora giratoria y su mecanismo de izaje. La función del puntal consiste en sujetar el mástil en posición vertical, o a un ángulo de inclinación determinado, si la máquina cuenta con la opción de perforación inclinada.
CABEZA GIRATORIA
La cabeza giratoria impulsa la barrena y la tubería de perforación. Consiste en un carro que se desplaza verticalmente sobre el mástil, un mecanismo de izaje/penetración, y una caja de engranajes impulsada por un motor CC que proporciona el movimiento giratorio de avance y retroceso a la barrena.
MALACATE AUXILIAR.
El malacate auxiliar facilita el manejo de herramientas sobre la plataforma de perforación.
- SUMINISTRO DE ENERGIA
El Modelo 120A puede ser configurado para que sea compatible con el sistema eléctrico existente en la mina.
TREN DE RODAJE Y PROPULSIÓN
La perforadora se monta y se propulsa sobre orugas individualmente controladas. La potencia se transmite desde el mando principal a las orugas a través de dos transmisiones de cadena, una para cada oruga.
El sistema de propulsión utiliza dos conjuntos de frenos: uno
(en el eje de mando principal) puede soltarse independiente y automáticamente
cuando se acciona uno o ambos embragues de propulsión. El otro funciona
en paralelo y se utiliza para estacionar la perforadora.
Los dos bastidores de las orugas están construidos con placas de acero aleado para máxima resistencia. Los puntos de fijación de los ejes están sobre la estructura del bastidor. Las orugas son del tipo usado en las palas, con ruedas motrices accionadas por sistema hidrostático. Dependiendo de la aplicación, se pueden seleccionar diferentes tipos de zapatas. Las zapatas que conforman el juego de orugas son planas, puede hacerse uso de la opción de zapatas CHEVRON en el juego de orugas.
Los rodillos del sistema de rodaje son del tipo pasador – buje. Los ejes y superficies de los componentes del sistema de rodaje han sido tratados térmicamente para proporcionar mayor dureza y larga duración. HARNISCHFEGER a través de su historia ha diseñado tecnología superior para el sistema de rodaje de las excavadoras y con el tiempo ha mejorado la tecnología existente.
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